Xây cho ngày rời đi, ngay từ ngày đầu

Tháng 3/2024, tôi rời ghế CEO Germanysnt sau 3 năm điều hành. Con số để lại: doanh thu bán lẻ từ khoảng 2 tỷ lên khoảng 90 tỷ VND mỗi năm, đội ngũ từ 2 lên 40 người, ROI marketing 24:1, 6 phòng ban có KPI và cơ chế lương riêng. Nhưng phần tôi thật sự hài lòng không nằm trong bảng số đó — nó nằm ở việc bộ máy vẫn chạy trơn sau khi tôi bước ra.

Cái trần mà mọi bộ máy tăng trưởng nóng đều gặp

Một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường có một người xử lý được gần hết vấn đề khó. Giai đoạn đầu đó là lợi thế: quyết định nhanh, không phải họp nhiều. Nhưng đến một quy mô nhất định, chính người đó thành cái trần. Mọi việc khó đều dồn về một cửa, và tốc độ của cả tổ chức bằng tốc độ của một cá nhân.

Nếu tôi biến mất ngày mai, bộ máy marketing chạy được thêm mấy tháng?

Đây là câu hỏi tôi tự đặt từ giữa nhiệm kỳ CEO, không đợi đến lúc sắp chuyển giao. Câu trả lời trung thực ở thời điểm đó chưa đủ tốt — và nó quyết định phần lớn việc tôi làm trong năm cuối.

Ba việc tôi làm trước khi chuyển giao

• —Tài liệu hoá toàn bộ luồng vận hành: mỗi phòng ban có biểu mẫu đầu ra, mẫu báo cáo và nhịp họp cố định. Đầu ra hiện hình và review được mà không cần tôi trong phòng.
• —Đóng gói tri thức tổ chức: những gì trước đây nằm trong đầu tôi — cách chọn ngân sách cho một SKU mới, cách xử lý khi một kênh tụt đơn — được viết lại thành nguyên tắc quyết định để người khác dùng được.
• —Đào tạo đội kế cận trực tiếp: rõ nhất là kèm trưởng nhóm Ads từ một người thực thi giỏi thành người quản được đội, tuyển được, phát triển được người dưới.

Việc thứ ba là việc chậm nhất và cũng khó nhất. Tài liệu viết trong vài tuần là xong, nhưng một người chuyển từ vai thực thi sang vai quản lý thì cần nhiều tháng, và cần tôi chấp nhận để họ ra quyết định chưa tối ưu bằng tôi — rồi cùng họ xem lại kết quả. Trong giai đoạn đó, một vài tháng số liệu chậm hơn so với nếu tôi tự làm. Tôi đổi cái chậm đó lấy tính kế thừa.

Kết quả của việc bàn giao

Khi tôi rời vị trí điều hành trực tiếp, hệ thống không bị xáo trộn. Doanh số đi ngang một giai đoạn để tích luỹ, rồi tiếp tục đà tăng. Tôi vẫn đồng hành ở vai cố vấn ngoài, 6 ngày on-site mỗi tháng — và chính giới hạn 6 ngày đó là điểm hay: nó không đủ để tôi ôm việc thay đội, nên buộc tôi phải dùng thời gian đó để kèm người thay vì tự tay xử lý.

Mặt trái: khi không ai giữ nhịp

Tôi thấy rõ mặt còn lại của nguyên lý này ở Go2Joy, một dự án tôi làm cùng đội in-house 4 người trong vai cố vấn hệ thống & SEO. Tám tháng đó, đăng ký từ web tăng 18 lần và booking tăng 52 lần, vì chúng tôi gỡ đúng điểm nghẽn về nội dung và kỹ thuật. Nhưng khách dừng đầu tư SEO từ tháng 4/2022 — không còn ai duy trì nhịp làm nội dung, không còn ai giữ hệ thống đo lường sống tiếp. Đến 2026, traffic rớt về khoảng 85.000 lượt mỗi tháng. Kết quả tạo ra thì thật; phần đắt nhất luôn là ai giữ nó sau đó.

Cách tôi làm việc này với khách hàng, kể từ đó

• —Tài liệu hoá và đào tạo là sản phẩm chính tôi bàn giao, không phải phần thêm cho có.
• —Mỗi tháng tôi kiểm lại: việc gì vẫn cần tôi ra quyết định, và tại sao chưa giao được cho trưởng nhóm.
• —Phép thử 6 tháng: tính tại tháng thứ sáu làm việc cùng, nếu tôi rút đi thì bộ máy phải còn chạy được ít nhất nửa năm mà không cần tôi quyết hộ.
• —Tôi coi hợp đồng thành công khi đội tự chạy tiếp được, không phải khi số liệu tháng đó đẹp.

Xây cho ngày rời đi không có nghĩa làm hời hợt để dễ bàn giao. Nó có nghĩa ngược lại: làm kỹ hơn, vì phải làm sao để người khác — không phải tôi — duy trì được kết quả đó lâu sau khi tôi đã ký biên bản nghiệm thu cuối cùng.